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韩都衣舍赵迎光多品牌运营必须要跨过的坑

2019/04/11 来源:德宏信息港

导读

首先作为一个服装品牌来讲正版星力手游平台,要不要做品牌,这是一个不需要讨论的话题,但这个有很多讨论的必要。先讲讲韩都,其实韩都从08年开始做

首先作为一个服装品牌来讲正版星力手游平台
,要不要做品牌,这是一个不需要讨论的话题,但这个有很多讨论的必要。先讲讲韩都,其实韩都从08年开始做的时候,我们是08年3月份启动这个项目,基本上大的战略就是文字上面写的,我们通过自我孵化和战略的收购控股,形成了各个细分定字的子品牌,后面说的“以产品小组制为核心的单品全程运营体系”,这个是后面总结,我们提供的供应链、IT系统、仓储、客服三大方面的,我们韩风系、欧美系、东方系的品牌。我们公司下面有12个子品牌,排的七个是韩风系的,然后下面有两个是欧美系,后面三个是东方系的。首先说这些品牌是12个,今年肯定会上的,到目前为止肯定会上至少还有3个,下面这是一个结果,但是每年公司枪毙的在内部没有通过的子品牌提案还多非常非常多。我们一直在探讨一个事,其实在我们韩都之前,很多的互联品牌都进行过多品牌的运营尝试,但是怎么说呢?我觉得不太成功。不太成功的原因从两个层面上讲:

个层面,多品牌运营到底是应该做独立的平台运营还是说和综合性的平台深入合作,这其实是一种选择。我不说哪一个品牌了,有的做独立的运营,其实这是错误的。

第二个层面,多品牌的逻辑,其实很多线下品牌为什么做多品牌特别难的呢?因为在很多情况下,多品牌战略上公司里面都说从上而下的策略,就是说公司开一个会讨论,就召开各个部门领导说我们是不是再做一个新的品牌,从哪儿下,就是高层和中高层讨论之后,比如说我们做一个东方风的讨论,觉得这个东方风的市场有前途,上面决定了之后下面执行,这是很多公司的操作流程。但韩都的特点是子品牌的诞生我们不知道下一个品牌是什么,韩都到现在形成一个什么体系呢?就是自下而上的品牌创作的这种欲望,和自上而下的引导和协调,在这种情况下产生的多品牌。所以说,有时候如果你是从上而下的多品牌,我觉得成功的难度要大很多,是因为你是从上而下,底下只是去执行。假设是从下而上培养的基础体系,上面只是做引导和协调的话,成功的概率大很多。韩都为什么会形成呢?刚才已经讲了,下面有强烈的需求,上面只是引导一下就可以了,韩都为什么能产生下面强烈的需求呢?我们讲的是以产品小组制为核心的单品全程运行体系,就是说以产品小组制为核心,就是说不管是运行单品牌还是说多品牌,它完全是基于小组制的基础上演化的过程,这是一个结果。

韩都的小组制,我简单讲一下,这个叫以产品小组制为核心的单品全程运营体系,这个体系的核心是什么呢?前段时间我忘了谁在说,就是在产生的销售模式里面一定有中心化,一定有一个是控制的部门,其他部门来协调。但韩都是我们叫因为有了互联可以在小的业务单元上实现责权利的统一,能小到什么程度?就是一个单元三个人,三个人如何实现责权利的统一呢?(PPT图示)这是我们的韩都产品小组,就三个人,它几乎要和所有部门对接,包括行政、财务、仓储、质检、摄影、IT、淘内淘外的运营都是小组直接打交道的,很多公司里面不是这样的。我们这样叫去中心化,韩都的小组有257个小组,这257个小组都是这么跟其他部门打交道的,也可以这么想,其他所有部门都是在配合他们工作的。

他们三个人一个设计师,一个负责页面的,一个管库存的。我们说就三个人,这三个人的责权利是怎么分的?个是小组的,我们在每年年初做年度的规划,比如说今年做15个亿,就会根据去年和前年的指标,跟每个小组谈今年要完成多少,比如说今年三个人完成一百万,春季能完成一百万吗?他说可以,我去年完成了八十万或者去年完成了六十万,谈下来之后,你完成一百万给你配五十万的资金,你就是要完成一百万,这就是你的。这里面有销售额、毛利率和库存周转,我们算完成一百万,如果只问题七十五万奖金一分钱都没有,完成80%以上决定你奖金的数额,这个数还会调整。我给你权利,那么你的权利是什么呢?是确立款式,款式自己定,确定尺码和库存的深度,到底是做一个码还是三个码,但版型是固定的,比如说就做一个码还是说三个码,然后库存多少怎么定,价格自己定,第四个参加很多活动,我们每个店铺有店铺之间的促销活动,这个活动参加不参加不自己定,双11可以不参加。然后确定打折的节奏和深度,比如说新款上架,上架了十天觉得不好,上架十天就开始打折,打三折可以吗?可以,都可以自己定。这个权利很大,基本上和老板没有什么区别。利益是什么?你完成了就可以提钱,按照销售额奖金有关系,毛利要高,卖得要好。我们每天都会进行销售排名,今天就可以看到昨天的排名,就是排多少,你排,自然有有排后面的,每天会看排名。这个排名起什么作用呢?

每天排名之后,会发现这三个人都是学设计出身的,都可能成为设计师。比如说名小组的组长,比如说这个是奖金是三万块钱,自己留一万五,剩下一人七千五,这个不过分。但是如果两年以后,到第二年、第三年的时候,如果组长还这么分的话,另外两个人就不高兴了,你凭什么还给我七千五,我涨本事了。他会跟公司说,我干了两年了,我要自己带一个组,我要自己当组长,第二个排名靠后的组长,排名第240名的组长,两个组员以前每个月是二千,组长说不行,一人一千可以吗?组员也不干了,他觉得没前途。所以两种情况产生了,的小组要分裂,差的小组也要分裂,的小组组员要当组长,差的小组组员要出来,一个新的小组就诞生了。但老的小组怎么样呢?新小组的小组要给原来的小组一年要交10%的份子钱,所以以前小组的组长就很愿意让组员出去,因为我给你七千五,我还不好意思,但你出去还给我交份子钱,我找新的组员进来还给七千五,我觉得很好。所以,这250多个小组不是一上来就这么分,是不断的分裂,不断的结合。所以,我们总结了一句话产品小组的更新自动化,自动化更新,不用考核,他们就不断分裂,不断组合,这种状态就形成了。这就是整个小组的状况。

这里面如果完全都是一个小组非常乱,每个人都去财务,财务就疯了,那么怎么办呢?多了之后开始分部门,三到五个小组构成一个大组北京铁门
,三到五个大组就形成一个部,这样的话就结构就产生了。为什么会这样呢?小组可以定款式,但不能什么款式都做,不能又做棉服又做牛仔裤,我们要专业化,所以这部里面有专门做棉服的部门,有专门做牛仔裤的。比如说做连衣裙、牛仔裤的有专门的搭配。我们之间有搭配,假设不是部门,互相不愿意搭,因为要牵涉到流量,如果同一个部门去品类全的,比如说我的牛仔裤搭你的上衣,部门内部就合作,为什么合作呢?大组的组长和部门经理先上,大族和部门经理拿的部门合作提成,一定要让大家合作。所以大组主管和部门经理的利益就产生了。

小组不断分裂,小组越来越多,个HSTYLE诞生的品牌,每个小组多了之后大家也不愿意,我们不淘汰,不断分裂很多小组,到130个小组的时候,大家吃不饱,下面有需求的吃不饱了,小组多了,上面就开始引导,战略先告诉大家,我们一定要做多品牌,我们出了很多扶植政策,比如说你从以前的品牌出来,保证每年有上升水平,以前的工资不会降。第二个所有KPI指标全部下浮,具体指标不说了,很容易就容易及格,不仅是去年的工资不降,而且很容易拿到奖金。这是两个核心的,因为考核往下降了,这里面的人整天想。我底下带了五个人,叫品牌规划组,干什么?就是做各种各样的报告,把淘宝上面数字全部图表化了,比如说淘宝、天猫有什么品类,比如说大码女装,我们会做一些数据调查,形成数据报告,如果下面形成报告的话微信小程序开发
,下面有人提供专门的工具。其实,大家看起来这么简单,做服装的人都知道,名字比登天还难,基本上想到的都有人做了,如果有人想名字很耽误工作,我下面的五个人整天想名字,韩都的名字都储备了100多个,因为你去申请受理的话有很多年,这个小组有意愿,但也不专业,我带领的人就储备了很多品类。我举一个例子,我们想做户外休闲的品牌,比如说叫firstking(音),还有42公里之类的名字,我们已经储备了很多这样的名字。如果他们想做,就找我们小组的人,有很多设计师有想法但不知道做品牌规划书,我们小组的人就帮助他们做品牌规划。我昨天刚刚听一个品牌规划,他们要做一个新品牌,整个整个的规划都做了,一个欧美系的潮牌男装。我们公司里每个月至少会有两到三个团队出来,不是我们提的,是底下的人,是下面的人说有能力做这样的,然后这个新品牌就源源不断的做出来。而且因为是他要做,不是我要做,所以他就有动力了,而且赶出来都是老员工、成熟员工,成功的可能性就比较大。

而且韩都这么大,自从有小组之后,我什么都不管,我不管到什么程度,我说不要他不找我,我就不找他,每天出来业绩报表,每个月的奖金是自己,你找我,就是要资源,做不好你的组就散了。我们内部也挖人很厉害,互相挖,这也不是我鼓励挖,而是自己不行。

我们在成立小组的自动化体系之后,我们韩都整个公司就形成这样的机构,基本上互联的基础支持,有人力资源、行政、财务,第二层就是供应链、IT和仓储,因为他们从小给小服务,其实这么多小组,和很多不同的品牌没有本质的区别,我所有的子品牌只有两个部门,产品的部门只有两个小组或者三个小组,就是十几个人产品部门就组建了。第二个就是营销部门,这里面还讲到一个事情,就是多品牌,我为什么要推多品牌的原因,大家一定说流量,流量一定是越来越贵,但是今天为说明做一个新的互联品牌很难的原因,就是对精细化的要求越来越高了,当年的时候便宜是因为大家多很粗放,现在更多精细化的要求会卖得越来越贵,谁能精细化运营,就能在上面抢得优势。原来说我们有50个小组或者100个小组,但是我的市场营销部门,从仓储、淘内淘外还是一个部门,不能说四个组都做直通车。韩都抢流量的原因很强的原因是什么呢?一个公司从小到大,一代新人比一代旧人强,后来的人潜力作为一个持续发展的公司是强的,但他们可能没有成长的机会。我后来做了这么多的子品牌是有非常多的、有潜力的年轻人,他们在韩都可能只待了半年,就成为韩都子品牌的负责人。我以前的体系里面,有市场的总监,有仓储的总监,不是说他们不行,他们也做得不错,但他们后续的力量是否会很强?原来产品是可以PK,市场怎么KP,所以现在12个品牌就有12个市场团队,12个团队在搞营销。以前做个品牌是女装,做得很不错,后来第二个子品牌男装是12年4月,韩都从08年1月份到12年4月份就只做了一个品牌,就做起来了。12年4月份的时候就做男装了,后来男装起来之后,女装的压力非常大,因为男装的团队是后来的新人,只有几个是原来的老人,很多东西要返过来教女装了,要教师傅了,师傅的压力是巨大的。而且内部的人才流动,所以你说我做直通车有多少人?很多。而且是不懂的品类。但是运营的人呢?运营和产品不一样,比如说运营一个男装和运营一个女装,或者运营一个童装,技术上差不多的,这是做品牌非常重要的一个点。

讲几个观点,我是这么想的,没有说一定是对的。个,如果我们要做一个互联品牌的话,我们韩都一开始就没有线下开店的想法,即使很多人说要线上线下结合,要O2O,我们韩都比较极端。因为我们认为一个互联的品牌不一样,怎么不一样?因为线下开店还是基于地理位置的开店,有一个圈一个环的人覆盖,但是到互联去了之后,到线下渠道为主的品牌和一个线上渠道为主的品牌,有一个主题是“女神是怎样练成的”,前面讲的是女神,那一段说,说一个女人要想吸引别人的注意力,要尽量把自己做到精致,在互联时代是可以发生的。因为他认为互联品牌纯下来转过来就可以了,用互联的方式,热情如火,你就仔细看在产品页面上,互联品牌产品页面做的是有温度的,很多线下的品牌是没有温度的。

第二个,如果我们做多品牌的,做一个新的品牌,我们一般的规划是三年,两个运营周期,个是三千万到五千万,是种子期,大概配50人左右。第二个运营中心是跨过第三年了,目标是八千万到1个亿,人员是一百人左右,基本上维持一个品牌。

第三个,其实不仅仅是对服装,但因为我是做服装,做服装特别低端或者是特别高端离互联远一些,但大量中端的人群正在往线上转移,还有就是线上的体验方式,线下的位置、装修、导购的能力是一个消费者购买这个品牌非常重要的参考点,但是到了线上的互联品牌它的点变成什么呢?图片本身,图片是否拍的到位,包括颜色,还有文案,还有评价。这个叫做品牌的背书率相对弱化,也就是如果你问她买了什么牌子,她说近买了很多品牌,但记不住什么。是什么原因呢?个是图片到位,第二个是文案提炼到位,第三个是评价,但牌子有没有用呢?有。所以背书率减低了。哪种体会更好?互联的人是什么人呢?他们对供应链的控制、企业的管理能力是弱的,这是互联的短板,所以互联品质大面积是差一些的,但不会意味着一定会差下去。但作为线上的体验一定比线下好,这是不同的观点。有人说线上完不成的,那么再讨论。我就说完了,谢谢大家!

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